一、构建适合区域发展的组织

       组织结构是为了更好地实现组织目标而搭建起来的团队服务系统，不同类型的组织所建立的组织结构是不一样的。对于代理商而言，笔者认为它是一个典型的服务组织，一方面，代理商是不生产所销售的产品，另一方面，不论是代理商的销售行为，还是产品的售后维修，无不体现服务的身影，如产品咨询信息解答、设备选型、提供施工方案、金融服务、操作手培训、维修服务以及客户关系维护等等。

       既然代理商具有的是更多的服务属性，那么在组织机构设置过程中，应充分考虑市场、客户等因素，如下图所示。

       上图中，更多的是强调以客户为基准，通过整合以往按公司职能划分部门的设置方式，弱化职能部门间的沟通成本，加快服务处理速度、优化服务流程，进而强化后台的支持力度，而对于与客户关联的业务板块，则形成专门的归口管理部门，以期细化客户服务管理工作，寻求客户服务互动过程的精细化，最终达到精致化服务，以及不可复加的地步。

        然而，对于一个成长中的代理商来说，组织机构虽具备上述种种职能，但并非一定要设置与之匹配的人员及岗位，尤其是刚刚起步的代理商，尽量简化机构，实施“一人多岗”制，“麻雀虽小，五脏俱全”的设置将增加代理商的运营难度。

二、建立满足客户“胃口”的服务体系

         众所周知，客户需求包含显性需求与隐性需求两类，今天，大部分企业的服务过程不缺乏对客户需求满足度的监管与考核，也就是说拥有了发现问题的“眼睛”，但却很少顾及客户的“胃口”，也缺乏对“胃口”的研究与调理。

         如果将服务管理体系的完善比拟为一个生命体的成熟过程，那么“胃”就是该生命体的一个重要器官，若要让一个肌体获得健康成长，就得让“胃”全面吸收和消化所需养分。对于服务而言，客户满意度的提升固然重要，但客户期望值的分析与研究，服务层面的客户分类管理，服务品牌活动的系统规划、实施与效果评估，服务发展态势预测与引导，政策导向型服务评价模型建立等等均是维持服务体系持续发展的基础与保障。单纯追求指标或许可获得短期绩效，赢得鲜花与掌声，可是如果没有科学、务实的基础建设，以及制定和传承符合服务长远发展的体系建设，就相当于一味地追求生命体的成长，而没有为“胃”所摄取的养分制定向科学的食谱，虽不至如造成生命体的“畸形”，然而有可能落下“营养不良”。

        在服务过程中，客户“胃口”因群体属性不同因表现各异。如大型客户，他们可能关心服务带给他的荣耀感，关心是否在客户处设立寄售仓库、是否定期对客户人员进行专业（维护、保养、施工技巧、设备使用成本管理等）培训和交流、是否设置了专职的服务团队等等，但凡一切有别于一般客户的服务行为都会对他们产生吸引，当然，他们更希望与企业是合作伙伴关系，而对于个体客户，他们的“胃口”更多的是解决维持“肌体”所需的养分，以及获得能让肌体行走更远的能量。