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2017制衣行业分析 2017服装市场行业分析

 服装行业市场竞争激烈,对于能立足服装市场,对于市场行业及市场变化,都有必要的联系,中国国内先阶段消费者日益增长的期望值与行业停滞不前的专业水准之间矛盾!


 

2017制衣行业分析 2017服装市场行业分析

  2017制衣行业分析 2017服装市场行业分析

  开辟新拐点是出路

  在长期的实践中,针对以上几点行业现状,服装供应链的先驱者们不断探索,并为供应链的升级改革打开了新的思路:倾尽全力的打造一条服装柔性供应链。

  具体操作是:通过利用智能化生产更精准的把握市场需求;通过社会化生产、深层次优化产能在柔性化供应链的同时解决服装工人技术水平难以提高问题和工人的就业问题;利用“互联网+”模式抓住流行趋势并提高交易效率。

  在工业4.0智能制造方面,国内的服装行业先驱者早已跃跃欲试,但在前景不明的情况下,操作起来略显畏首畏尾。

  此时,辛巴达柔性供应链率先投入资金,与智能设备厂商合作,进行物联网智能设备的研发,从平板切割机到自动铺布机、电脑裁床、第四代缝纫机、全自动模板机等,实现数字化制造、智能化生产,建立了网络化的生产设施,并以设备数定义,运用智能化的生产设备,通过互联网系统自动接单派单,附近的闲散工人可以根据自己的精力决定接多少单赚多少钱。这样,整合了大量闲散产能,提升效率。

  每个产能中心按照生产环节划分模块,并把每一个模块标准化,通过系统评级,优先给优秀的工人派单,工人收入提升,工作越积极,评分就越高;订单越多,赚钱就越多。以良性的竞争规则,激发工人的积极性。通过这种模式来彻底解放工人生产力,达到既提升工人的收入水平又保证纺织服装行业就业的稳定性。

  在另一方面,很多工厂企业家一直为工人的素质与专业技能的难以提高而头痛。传统服装供应链环境下,工人工作环境脏乱差,机械设备落后,工作时间不自由,工资没保障,很多情况下为打满一天的工要跑几家工厂,工人无法专心提升自己的技能。现在,通过互联网平台实现产能、地域、时间的自由支配,机会的选择,促进人才的流动,工人收入提高,开始潜心钻研专业技能,提高素质,普通工变熟练工,熟练工逐渐变为互联网时代真正意义上的匠人。

  一、“城市化进程”下的服装行业

  GDP增长从10%下降到6.6%,服装行业越来越难? NO,以中国和日本的城市化率做对比:

  1.日本人1.259亿,城市化率92%,1.158亿人生活在城市,优衣库在日本开店831家,平均5328万人民币/店;

  2.中国人13.678亿,城市化率56%,7.66亿人生活在城市,中国可以开多少家优衣库?

  按城市人口比例算是5497家优衣库,这正是日本首富柳井正疯狂扩张中国市场的根本原因;

  城市化率每年1%的中国服装行业,2016年发生了什么呢? 5个关键词:降价、关店、迭代、收购和扩张;

  A.降价

  1.国外品牌降价;ZARA在2015年底降低吊牌价30%,H&M等紧随其后,就连高冷的无印良品也不得不降价;

  2.新品牌低定价;新品牌倍率多在5倍左右,这比以前7~10倍低了不少,成本100元产品,以前标价699~999元,现在可能499元,这就是所谓的性价比;

  当然了,降价潮中也有另类,优衣库和OYSHO逆势提价,前者疑似在为副牌GU让路,后者则可能与“被动开店速度过快”有关;

  B. 关店

  1.国际品牌关店;Zegna关店15家、Prada关店4家、Burberry关店5家、LV关店2家、玛莎关店10家退出中国......刷脸时代宣告结束;

  2.国内老牌关店;百丽、达芙妮、波司登等品牌2016年关店均超过500家,李宁也有数量不小的关店,“巨婴”,说得就是你们当中的;

  C.迭代

  1.品牌主迭代升级;老品牌主进化后,以新角色出现在大众视野,比如“啊呀呀”的升级加强版“名创优品”,出自迭代后广州阿富之手;

  2.零售商与经理人自立;行业中浸淫多年的经理人与零售商,一个个的憋了个大招,比如说HPLY荷比俪、EUROLOOK优洛可、N-ONE等等等等;

  D.收购

  1.收购国外品牌;服装品牌上市后,靠并购品牌维持增长,比如说歌力思收了Laurel、IRO、Ed Hardy;以及被人说是“蛇吞象”的维格娜丝收购小熊维尼;

  2.收购国内品牌;Koradior珂莱蒂尔收购CADIDL卡迪黛尔;

  E.扩张

  1.国外大众品牌;优衣库、ZARA、H&M等国外优秀品牌2016扩张速度虽有所放慢,带着副线品牌一起扩张中国市场的主旋律一直没变;

  2.国内大众品牌;海澜之家2016年开店972家,这个开法,估计只有万达广场可以与之媲美了;

  3.新兴大众品牌;新品牌一年开店过百家的也有,如EIMICHS艾蜜雪等;

  综上所述,2016年扩张的品牌,呈现一个共性——服务“中低收入者”顾客群,这正是“城市化进程”新居民的典型特征,几句话总结:

  1.新居民进城,他们的衣食娱乐带动大众品牌与购物中心双双增长;

  2.购物中心崛起,导致中高端品牌顾客分流,加快传统百货衰退;

  3.品牌顾客分流,争抢客源导致顾客期望值越来越高,更难侍候;

  4.顾客期望升高,迫使品牌向专业零售转型;

  二、"新零售"下的"品牌世界"

  马云先生玩了个新概念——新零售,引来业界疯狂解读,"新零售"只是个名词,叫"新零售"或"真零售"都不重要,丛林还是那片丛林,我只关心活跃其间的"动物"们.

  1.跑偏的优衣库

  跑偏之1——忘了初心;优衣库从最早“提供便宜的高性价比大众服装”,到现在的疯狂追逐“世界第一”,反观ZARA则一直在“为工作女性提供时尚服饰”;

  叔本华曾经曰过:刻意追求的东西,或许终生得不到;而你不曾期待的灿烂,反而会在你的淡泊从容中不期而至;前半句送给优衣库,后半句适合ZARA......

  跑偏之2——逆势提价;优衣库2016年提价,应该和副牌GU进入中国有关,优衣库提价后,可以和GU形成价差,错开顾客群,类似的事情,欧时力与5+也干过,不过是错开色调,欧时力浅淡,5+鲜艳;

  事实早已证明,中国顾客这么多,是可以容得下双子星品牌的,如ONLY和VERO MODA,以及OPPO和VIVO,都是在同客群中双星闪耀,所以GU和优衣库完全可以走O&V之路;

  2.中国版UNIQLO优衣库会是谁?

  优衣库以平均900平方米面积,拿下5000万/年的单店业绩,源于中国市场几乎没有竟争对手,将来最有可能成为“中国版优衣库”的品牌有两个——海澜之家和森马;

  海澜之家和森马都可以算得上基本款品牌,而且都和优衣库曾经的某个阶段相似,两者只需要在品类上进行扩充,就会和优衣库更近了;

  前几天在朋友圈看到森马2000平米新店的照片, 浓浓的ZARA味,感觉森马有点跑偏了,ZARA不是美邦的未来,同样也不是森马的未来;

  海澜之家,就看你的了。。。你的了。。。

  3.ZARA与H&M的“快时尚”一说

  ZARA与H&M真正的可怕之处在于:快时尚

  随着服装设计和终端销售的日益密切,时至上世纪末到本世纪初,“快速时尚”被演变成为时尚服饰企业对秀场的时尚设计快速反应,并制成紧贴最新时装潮流的产品,以低廉的几个流入卖场,主攻主流消费者的一种销售模式。

  为何会快呢?一是顾客想买什么,他就卖什么;二是顾客想什么价格,他就有什么价格;这种思路,生意永远都好做,这才是他们占稳世界第一和世界第二的根本原因;

  如果你的品牌,每天卖出100万件产品,你也可以搭建类似于ZARA和H&M的供应链体系,别把逻辑搞反了!

  4.Gap时尚之火已熄灭?

  Gap的高管决定追随潮流。为了吸引变化无常的年轻人重新回到他们的商店,他们开始生产短上衣以及亮粉色裤子,连帽衫以及紧身毛衣,迷你裙还有娃娃装礼服。他们聘请了超酷的R&B歌手梅西·格雷展开宣传攻势,引进了皮裤生产线,甚至在一些店铺中播放挑逗顾客的音乐。

  Gap曾试图讨好所有的人,但结果却不尽人意

  不同的中间市场已经在我们的生活中以不同的速度枯萎了。它的消失,给我们的所作所为染上了缤纷的色彩,从我们定义自身的方式到我们购买的东西,从我们看的电视节目到我们看的报纸,从我们自政客口中得来的消息到我们寻找自己搭档的方式,市场已经形成了一个新的、奇怪的领域,每个人都想与众不同,每件东西都是小众的。

  5.凡客还能转身吗?

  中国服装行业每年新增库存200亿件左右,是需要“去产能”的重点行业之一,别看奥特莱斯越开越多,天猫双11屡破纪录,唯品会如日中天,却依然解决不了中国服装行业的库存问题;

  唯品会的成功,正是靠库存,唯品会解决的是库存深度,在中国服装行业库存比例中,占比非常之小,解决库存宽度与动态平衡,才能解决整个服装行业的产能过剩;

  现在的凡客,就如同钻进了死胡同里的一条狗,一时半会儿出不来,曾为库存所累的凡客重现辉煌,可能还得靠“库存”;倘若凡客着手库存宽度,正好和唯品会形成差异互补,此事若成,凡重回颠峰不再是痴人说梦;

  山峰就在那里,凡客和陈年老师能否上得去? 已经不重要了,迟早有人会上去;

  6.CK将会改头换面?

  Raf Simons投入了他的工作——改造Calvin Klein这一品牌,那么,问题来了:顾客会不会对Raf Simons领导下的Calvin Klein买单?

  Philips-Van-Heusen集团为Calvin Klein设定的目标,是在2020年,全球销售额达到100亿美元。根据欧睿国际服装和鞋类研究部门负责人Magdalena Kondej的说法,Calvin Klein的大部分收入来自于它的牛仔系列,内衣以及香水。而西蒙斯先生的专长是高级时尚,他在以上这些领域还未经考验。近日,时装商业评论网的一篇时评一针见血地指出了这一点:“拉夫可以在大众时尚领域取得成功吗?”或者换句话说,在顾客为王(和女王)的当下,消费者们会买拉夫的帐吗?

  Calvin Klein在梅西百货是一个重要的销售点,销售的产品包括该品牌的服装及配饰、牛仔系列、内衣、香水和家居用品。“对于我们来说,Calvin Klein是一个非常强劲的品牌,”梅西的首席营销官Tim Baxter说。但是Raf Simons的名字能否引起梅西的顾客们的共鸣呢?

  7.中国版“IT”何时出现?

  设计师纷纷独立自主、买手店如火如荼的2016年,已然具备“中国版IT”诞生的土壤,市场上最有可能的品牌是谁? N-ONE算一个;

  出现才短短一年,已呈现勃勃生机,俨然成为众多渠道的抢手品牌,且商场合作条件较好,凭什么? 稀有嘛;

  好啦,老领导的马屁拍完了,接下来要说点不好听的了;

  N-ONE的确是“目前最有可能”成为“中国版IT”的品牌,前提是不出什么幺蛾子才行,如果先行者一定会成为NO.1的话,那么大女装前三应该是宝姿、白领和歌力思…….然而她们早被挤出前三;

  所以,N-ONE能不能成为“中国版IT”,我不太关心,我比较关心成为“中国版IT”的品牌是N-ONE还是N-2,又或者N-3…….

  三、行内专业职能变化

  1.商品——"款价量"结构调整之路

  中国纺织网数据显示,中国2015年生产服装299亿件,销售才90多亿件,极低价向国外处理了80多亿件,这个数据可以看出什么呢?

  产销率30%(90亿/299亿),说明商品经营整体水平粗犷,中国商品人才奇缺;13亿中国人,年购买90亿件,平均7件/人/年,一季不到2件,这种消费情绪背后,说明国人购买需求未被满足;

  一边是消费者没买够,一边是品牌没卖够,什么原因? 商品经营没以顾客为中心嘛,这一点上,ZARA与H&M是宗师级别,服装行业将迎来较长时间的“款价量”结构调整之路;

  a).款——"后彩色"时代

  国内有2、3个品牌做过24色多彩T恤,如果没记错的话,是佐丹奴、班尼路和七匹狼,这些不符合国人肤色与穿着习惯的色彩,产销率如何?

  你只需在人流量集中的公共场合随手拍几张照片(如下图),数数穿彩色、基本色和花色的人数,你会发现穿彩色的人数不足10%,当然啦,奥运会等体育场所除外;

  国内品牌店铺,彩色产品较以前少了许多,不少新晋品牌店内甚至只能看到1个彩色,这就是所谓的“后彩色时代”

  b).价——“交叉比率”时代

  我不打算解释什么是交叉比率,仅以优衣库中国为例,149元的衬衫,毛利率高且周转快,除衬衫外,优衣库还有很多产品标价149元,在日本本土这个数字是1990日元;

  品牌提价与降价,必然会分析交叉比率,重视数据的优衣库,竟然在2016年凭感觉提价,最后大规模降价来擦屁股,

  这件事告诉我们,数据就是上帝的手稿,最不济也能当手纸用;国内服装定价,分析交叉比率的品牌不多,不多,不多......

  c).量——动态平衡时代

  制造业最怕什么,最怕的就是库存积压。而在众多的制造业中,服装行业对这一点感悟颇深。服装行业紧跟时尚潮流,而时尚圈的流行变化与消费者需求标准完全是“看心情”。可是在传统的服装供应链必须提前3-6个月下单,每次下单数量巨大,至少是千件起订。这样的模式导致了服装零售批发商必须大量积压库存,进而进入现金流周转困难的情况,这只是服装行业面临的巨大风险之一,还有一种“痛到说不出”的情况是,要对于市场作出6个以后的流行预测,许多服装品牌端都难以把控时下流行趋势,囤积了半年的服装,到市场发现已经过时了,没办法只能打折出售,压缩自己的利润空间。

  库存问题是始终困扰服装行业的核心问题,谁能解决这个问题,谁就是服装供应链的领头羊。

  最后说一句,商品经营(MD)的“款价量”结构调整时代才刚刚开始

  2.空间规划——“Ochirly欧时力”的模仿者成功了吗?

  十年前,Ochirly欧时力大热(下图),其店铺形象模仿者大批出现,白色光面货架大热;

  十多年过去了,当初模仿Ochirly欧时力的众多品牌,没有一个能和Ochirly欧时力平起平坐,他们连自己都没搞懂(见自己),何谈看懂欧时力(见天地);

  Ochirly欧时力的那一代店铺形象的核心优势,是空间规划(SD),畅销区均被合理利用,且没有滞销区(死角),更换新形象后的Ochirly欧时力,依然将这一核心优势给传承了下来;

  整个服装行业来看,能做到全国店铺“360度无死角”的品牌没几个,欧时力公司(赫基集团)占了一半;当然啦,他们的短板也很突出,比如说陈列,在此不做详细解读;

  3.模式——全自营模式的命门在哪?

  近两年,某些品牌为了各种目的,纷纷扩大自营店铺比例,再加上某些“同行”宣扬“中间环节消失”,让有些加盟商人人自危,部分品牌真的"过河拆桥";

  殊不知,中国版图之大(960万平方公里),和整个欧洲44国面积(1016万平方公里)相近,试问谁能将自营团队建到全国?,做到又能维持多久? 成本之大能否承受?

  所以,全自营模式,极少有品牌能够驾驭,中国古代的大秦帝国就是全自营模式,配备有大量的自营团队统一管理,换到秦二世就黄了,什么原因? 老板嘛!

  历史上的周朝为“代理商模式”,持续了近800年,后来被“代理商”秦始皇接管,改为“全自营模式”后,15年玩完;后面的大汉王朝又改为直营+代理模式,省代闹事(七王之乱)后,又收回自营;职业经理人自创品牌的李唐王朝,全自营模式后来也放了代理(节度使)......

  研究发现,全自营模式对老板的要求最高,老板就是全自营模式的命门,老板靠谱了,什么模式都玩得转;老板稍稍不着调,那就别折腾了;

  所以,省代并不会在中国消失,而那种"只会赚差价"的省代才会消失,专业成长就成了省代们以后的终极命题;

  中国经济新常态下,国内经济整体下行,在这种全国通货紧缩的情况下,服装制造业的企业家们更应该坚定初心,为客户提供价格最低的放心省心的“服装柔性供应链服务”,为消费者提供质量信得过的服装产品,为工人、匠人谋求利益和发展。万众创新,实业兴邦,未来,需要更多“辛巴达式”的供应链创新企业,为服装行业及从业者付出心血、做出贡献。

分享到:0  时间:2017-07-19 来源:未知 

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